Завершился мой курс «Управление проектами» для Руководителей проектов ЦИР. Инициатором и куратором проекта был Евгений Анатольевич Головенко, директор компании «Диотон» из Красноярска, с которым мы работаем с 2009 года.
Предпосылки проведения этого курса заключаются в следующем.
В Сибирском федеральном университете (СФУ) планируется создание Центра инженерных разработок (ЦИР) или Центра опытной разработки комплектующих и постановки их на производство, который будет реализовывать проекты, связанные с разработкой комплектующих на базе СФУ.
В процессе реализации в СФУ пилотных проектов его исполнители столкнулись с проблемой обеспечения качественного управления проектами. Сотрудникам кафедр достаточно трудно выступать в качестве кураторов проектов и обеспечивать взаимодействие с работодателями и потенциальными заказчиками НИОКР и серийных комплектующих.
Эффективность выполнения проектов оказалась ограничена квалификацией руководителей проекта в области проектного управления. Сегодня явно недостаточно квалифицированных руководителей проектов, способных эффективно управлять инновационными, научно-исследовательскими и инвестиционными проектами.
Ключевой проблемой для Инжинирингового центра станет обеспечение кадрами. Предполагается, что студенты будут обучаться в проектных командах, ориентированных на реализацию проектов Инжинирингового центра. Работа проектной группы организуется как составная часть процесса подготовки магистров. Квалификация руководителя проекта становится важнейшим фактором обеспечения эффективности процессов.
Обучение слушателей было организовано в режиме онлайн. Каждый слушатель в дальнейшем должен реализовать свой проект
Я давал слушателям краткое изложение темы, после чего они должны были участвовать в соответствующей деловой игре. Основное внимание уделялось системному подходу к разработке плана проекта, изучению «узких мест», которые служат источником ошибок.
Все деловые игры основаны на моем личном опыте реализации проектов по заказу российских и иностранных компаний (Самсунг – 35 проектов, LG – 29 проектов и т.п.). То есть, в основе деловых игр лежат только реальные проекты, которые я реализовал в разные годы. Эти деловые игры охватывают самые разные аспекты деятельности компании.
Работу над кейсами слушатели начинали с простых, модельных примеров и, по мере освоения теории, переходили более сложным задачам.
Первая деловая игра была посвящена разработке системы прогноза времени завершения проекта. Здесь мы отталкивались от частной задачи и в итоге получили типовое решение, которое можно использовать практически в любом проекте. Далее, по мере освоения материала, слушатели решали такие задачи, как переезд в новый офис, формирование бизнес-плана создания нового производства. Выдвигали новые идеи инновационного проекта и здесь мы тоже получили типовое решение, которое может быть использовано для проектов разного типа, связанных с выдвижением новых идей. Далее мы распространили этот подход на задачу поиска путей развития компании.
После этого слушатели смогли решать более сложные задачи. Достаточно много времени было уделено изучению управления рисками проекта. В рамках этой темы у нас было две задачи – одна немного проще, другая сложнее. В рамках второй задачи слушатели от начала и до конца разрабатывали план проекта. Кроме этого слушатели участвовали в непростых деловых играх, относящихся к консалтинговой деятельности, таких как проведение организационной диагностики компании.
Еще одна сложная задача была посвящена разработке структуры компании с использованием инструментов управления проектами. И, наконец, вершина всего процесса обучения - это деловая игра «Разработка программы развития компании через проекты». Я называю эту деловую игру «Стратегия через проекты». Дело в том, что во многих компаниях существует проблема: стратегия компании разработана, но совершенно непонятно как её реализовывать. В этом случае как раз и поможет эта деловая игра, в рамках которой мы получаем решение в виде совокупности взаимоувязанных проектов. Эта задача очень непростая, так как требует применения значительного арсенала управления проектами и, в частности, законов управления проектами.
Законы управления проектами были представлены слушателям в самом начале курса лекций. Эти законы составлены мной на основе законов управления техническими системами, техническими объектами, которым меня учили сначала в «бауманке», а потом в оборонном институте, когда я учился разрабатывать систему управления ракетами.
Знание законов управления техническими объектами позволяет грамотно их применять таким образом, чтобы минимизировать ошибки при формировании элементов проекта.
Кроме того, это позволяет увязывать всю систему управления в единое целое. В этом как раз и заключается смысл структуризации проекта, которая заключается в выделении взаимосвязанных элементов и процессов проекта.
Когда нам это удаётся сделать, мы получаем целостный, адекватный план проекта. Это как раз то, чего часто не хватает для успешной реализации проекта.
Все деловые игры проходили с большим интересом с большой активностью. Предполагается на следующем этапе реализовать два больших направления. Первое – консалтинговое сопровождение проектов слушателей. Здесь мне поможет аналогичный опыт консультирования. Например, в Технопарке Иркутского технического университета я сопровождал разработку двадцати проектов, а в Уфимском машиностроительном производственном объединении, выпускающим двигатели для самолетов – 45 проектов, из которых до финала дошли около тридцати проектов.
Второе направление – разработка и внедрение системного управления в ЦИР на основе Корпоративного Стандарта управления проектами (КСУП). Здесь у меня также имеется достаточный опыт реализации проектов внедрения КСУП. Я разработал типовые формы основных документов Стандарта, которые требуют только настройки (адаптации) к конкретной компании. Основная сложность этой работы – необходимость активного участия в работе первых лиц компании и трудности формирования работоспособной команды от заказчика.
